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拉夏贝尔能绝地反击吗?

https://www.43er.com/   手机版   2020-12-12

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导语: 当下的国产服装业,像极了正在遭遇中年危机的'大叔们'。高库存、电商冲击、快时尚之间的竞争……昔日荣光不再,后起之秀凶猛,只剩下无尽的压力和焦虑。作为国内首家A+H股上市的服装公司,有着'中国版Zara'称号的拉夏贝尔,也难逃窘况:关店、搬家、更名、'卖吊牌',显然,拉夏贝尔也到了生死攸关的时刻。

来源:商界  作者:赵春雨

今年的服装行业仍身处凛冬。

近年来,我国服装产业整体呈现下滑趋势,上万家服装店宣布关店、裁员、破产。而这些品牌,都曾风光无限:艾格、百丽、利郎、七匹狼……

当下的国产服装业,像极了正在遭遇中年危机的“大叔们”。高库存、电商冲击、快时尚之间的竞争……昔日荣光不再,后起之秀凶猛,只剩下无尽的压力和焦虑。

作为国内首家A+H股上市的服装公司,有着“中国版Zara”称号的,也难逃窘况:关店、搬家、更名、“卖吊牌”,显然,拉夏贝尔也到了生死攸关的时刻。

高光时刻

昔日国产服装巨头,拉夏贝尔也有过自己的高光时刻。

拉夏贝尔在2017年登陆A股市场后,市值一度飙升至120亿元,同年营收近104亿元,是国内营收最高的女装上市企业。而创始人邢加兴在创立之初,就计划带领拉夏贝尔主打“Zara模式”,加上其衣服款式新颖,一时之间吸引了很多消费者。

同时,拉夏贝尔在全国30多个省份共设有近万个直营零售网点,覆盖了约2 000个商场及购物中心。其营销策略是迎合大多数消费者追随***和时尚达人着装的消费趋势,抓住几个爆款和几种颜色行销全国,快速推动时尚服装的大范围销售。

后来,拉夏贝尔大胆尝试O2O,打通线上、线下,为客户提供一个全渠道便捷购物的客户体验:

2015年,拉夏贝尔实现扫描产品二维码,消费者可以找到该产品全部在线资料,包括仓库是否有货,或者其他附近的门店里有没有这个产品、尺码、颜色;线上会员的积分、购物券可在线下使用,线下领张优惠券,在线上输入后也可以使用;线下购买时可使用电子支付方式。

这些举措,都是打通线上线下流量、打通会员、打通支付的方式,线下门店和线上平台之间彻底无界,消费者在拉夏贝尔可以实现无缝购物。

而当时的绫致亦是如此,作为海外最早进军中国的服装品牌,旗下的、JACK&JONES已畅销全国。面临线下销售瓶颈时,和腾讯联手玩了一把O2O。消费者可直接通过微信扫服装吊牌的二维码,获取想要的信息。此举不仅也打通了用户和线下店铺的通路,库存数据等也被彻底激活。

从引流到驻流再到转化,二维码是连接买卖的方式,数据则是贯穿买卖的主线,只要消费者的微信链接和数据在,品牌还可以玩个性化导购、促销、预约试衣。总之,把消费者黏在品牌的平台上,不怕没有销量。

此外,配送时长也尤为重要。拉夏贝尔为了支持线上的货品配送,把全国25个省份的311个门店作为O2O发货主战场,离消费者收货地址最近的门店可以直接发货。同时,拉夏贝尔还提出绩效考核机制。

当线下门店接受一个200元的线上订单并发货,线上和线下各计200元的全额绩效。一旦某个门店缺货,从其他门店调货,两个门店各计100元的绩效。有效的绩效考核机制也保证了O2O战略的顺利推进。

随着O2O战略的顺利推进,不同于同行纷纷转战线上、大批关闭线下门店,拉夏贝尔的线下门店全部自营,不需要平衡加盟、代理等渠道的利益,从而不断抢占线下份额,优化门店服务。

可见,那时的拉夏贝尔一直在服装行业的顶端。

不过谁也没想到,拉夏贝尔最引以为傲的O2O模式、庞大的线下实体店的销售网络,会成为危机的***。

两宗“罪”

市场格局变化无常,只靠线下方式存活的传统服装企业也愈发吃力。伴随着Zara、H&M和优衣库等快时尚品牌气势如虹,国产品牌也百花齐放,潮牌林立。

不过令人遗憾的是,拉夏贝尔错过时代红利,被“后浪”远远抛下,而战略方向的选择失误,也让拉夏贝尔在泥潭中越陷越深。

第一宗“罪”:疯狂扩张,被库存拖累

面对清库存的压力,拉夏贝尔不得不常年打折,因此也损害了品牌形象。《商界》记者采访的多位90后、00后的消费者纷纷表示,拉夏贝尔的折扣力度比以前增大很多倍,衣服款式也很老旧。

数据显示,拉夏贝尔在***时期曾在国内拥有9540家门店,这些门店也为她带来了让同行们眼红的收益,光是二线城市的门店为拉夏贝尔带来的收益,在总收入中的占比就高达42.82%。

好景不长,疯狂扩张埋下的苦果从2018年开始出现。随着市场动荡,经济下行,再加上消费者择优选择,如此庞大的门店数让拉夏贝尔在人工及租金方面的运营成本飙升。拉夏贝尔不得不打折销售,弥补空缺。

除了库存积压和疯狂扩张导致其出现亏损,还有一部分原因是竞争者更多了。

拉夏贝尔经营的主要方向都是在三、四线城市,但是近几年由于电商发展的十分迅速,很大一部分消费者都被电商吸引,导致零售门店出现营业额不断下滑的情况。2019年,拉夏贝尔门店数量近乎腰斩,关闭了4391个门店,减幅达47.37%。其净利润持续下滑,去年巨亏21.66亿元后,今年上半年再亏7.08亿元。

服装行业最难承受的压力就是库存压力。而早期拉夏贝尔的加速扩张,导致公司库存压力加重,资金链出现问题。随后,在将重心放到清理实体店过重库存时,错过了第一时间电商转型,积弊愈发严重。

第二宗“罪”:多品牌战略失灵

业绩波动的背后,和拉夏贝尔一直坚持的“多品牌、直营为主”的业务模式脱不了干系。目前,拉夏贝尔旗下共有5个女装品牌、3个男装品牌以及童装等品牌。

实施“多品牌”策略,实现对消费者着装需求全覆盖。听起来很完美,但现实很残忍。多品牌并非不可以,但必须基于主品牌非常成功的基础上,主品牌带动副品牌共同发展,才会有更多的成长机会。

拉夏贝尔在发展男装、童装业务时,起步较晚,再加上缺乏品牌影响力,毛利率一直偏低。此时一旦主业不稳,男装品牌持续亏损,破产也是无可奈何。

再举个例子,以男装崛起的雅戈尔,一度也大力发展“多品牌”,希望涉足服装行业的每个分支,遍地开花,但最终折戟,不得不回归男装主业。

除了多品牌运营,拉夏贝尔也在不断收购新的品牌。

2018年,拉夏贝尔拟出资2080万欧元收购Naf Naf SAS的40%股权,Naf Naf SAS主要从事Naf Naf女装品牌的产品及配饰销售业务,该品牌在法国颇受年轻消费者的欢迎,有着将近500家门店。

不过在收购时,Naf Naf SAS处于亏损状态。资料显示,2016财年,Naf Naf SAS实现营业收入2.09亿欧元,税后净利润为-770万欧元。但在收购后,Naf Naf SAS并未扭亏为盈。2019年,Naf Naf SAS大额亏损,导致公司2019年度合并报表归属于母公司股东的净亏损增加4.43亿元。

今年5月,拉夏贝尔公告称:境外全资子公司法国Naf Naf SAS因无力清偿供应商及当地政府欠款2411万欧元,当地法院于法国时间2020年5月15日裁定其启动司法重整;由于Naf Naf SAS启动司法重整,且当地法院已指定司法管理人协助Naf Naf SAS全部或部分经营行为,公司丧失对Naf Naf SAS控制权,其将不再纳入公司合并报表范围。

这样来看,拉夏贝尔的海外收购也以失败告终。

对此有专家人士认为,拉夏贝尔外延式发展掩盖了上市之前就一直存在的门店坪效过低,多品牌全直营在外延式高速发展尚可理解,一旦出现问题,发展失速带来的弊端就会呈现出来。

拉夏贝尔能自救成功吗?

说到自救,拉夏贝尔没停过,卖股份、减少线下实体店、开通线上购买渠道……可这些举措对其并无明显好转。而今年在疫情的影响下,拉夏贝尔的处境更艰难了。

在10月29日港股盘后,拉夏贝尔公布了截止9月30日为止三个季度的业绩报告。

从财报数据来看,拉夏贝尔交出的这份成绩单并没有令资本市场满意。数据显示,截至9月30日,拉夏贝尔的净资产由上年度末的12.4亿元缩水62.98%至4.59亿元,总营收为17.41亿元,同比下降了69.75%,并且公司的净亏损也高达7.83亿元。

其中,业绩下滑的原因有两个客观因素:一方面是今年疫情肆虐的大环境不利于女装市场的发展;另一方面,国内的服装行业规模庞大,但高度分散。2019年,我国服装市场零售规模达到2.19万亿元,同比增长5.29%,与之相对的是行业前十大品牌市占率仅为6.01%。

在这样的市场环境下,拉夏贝尔面临的极其沉重的压力。同时,和拉夏贝尔处于同一身位的老牌服装品牌,比如森马、美特斯邦威、海澜之家等,也受到了市场的重击。

此外,加上电商、直播的高速发展,网络上涌现出一批自带流量的网红。

比如雪梨、周扬青、张大奕等凭借庞大的粉丝规模,都卖着自己设计的服饰。今年“双11”,雪梨旗下的服装淘宝店铺总销售额高达3亿元,超过了优衣库的销售额。可见,网红的自带流量不容小觑。

在这些因素的叠加作用下,拉夏贝尔难免会被市场抛弃。

然而拉夏贝尔没有放弃,继续自救,更名、换模式,再次引发争议。

前不久,拉夏贝尔发布公告称,拟将公司名称由“新疆拉夏贝尔服饰股份有限公司”变更为“依新集团股份有限公司”。同时公告还显示,拉夏贝尔在原有的经营范围基础上,新增了物联网技术服务、互联网数据服务、数据处理、软件销售等业务。

另外,拉夏贝尔将之前的“企划设计-自主采购-平台运营-线上销售”的传统模式,调整为“品牌授权+运营服务”的“轻资产”运营模式。

这一新闻迅速登上热搜,对此,拉夏贝尔回应道,此次变更主要是为了更准确地反映公司多品牌发展的战略规划,同时,结合新零售变革及开展品牌线上授权业务需求,支持旗下品牌线上授权业务,符合公司业务发展需求及整体发展的定位。

在新模式中,拉夏贝尔不需要参与产品设计、自主采购、流量运营、平台销售、物流仓储及售后服务的每个环节,而是将旗下品牌系列商标不断地授权给供应商、经销商及代理运营商等,并将线上业务的运营管理交由专业的品牌运营公司代为运营。这一做法和“南极人模式”极其相似。

有专家分析称,拉夏贝尔此举,在一定程度上降低了线上运维的成本,同时,其产品将更广泛地布局线上渠道。现在的拉夏贝尔面临亏损等诸多问题,无论是通过授权品牌扩大线上销售渠道,还是新增物联网技术,这些行为都可以看出,拉夏贝尔正在解决眼下最紧要的事:清理库存、回笼资金,从而减轻债务压力,争取自救成功。

在这个复杂多变、机会丛生的时代,每个品牌都可能会被淘汰,唯有积极自救,才能有一丝生还的可能,希望拉夏贝尔就是如此。

 来源:商界        编辑:潘芬芬
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